在2014年10月22日中國藥店高峰論壇會議上，麥肯錫全球合伙董事人王錦女士分享了如何從零售業(yè)轉型、國外藥店發(fā)展看中國藥店變革。

　　針對零售業(yè)受到移動互聯(lián)網的重大影響，王錦首先分析了移動互聯(lián)網思維的主要特征：互聯(lián)網是價值放大鏡和探照燈；互聯(lián)網發(fā)展的過程是快速反復迭代創(chuàng)新的過程；壟斷散失了基礎，沒有永遠的領先者，互聯(lián)網的競爭是一個長跑；以互聯(lián)網為基礎的網狀行為生態(tài)。

　　這些特征對零售業(yè)產生了根本性的影響，即“被動價值”逐漸消失，企業(yè)的成功必須建立在“主動價值”的領先上；業(yè)態(tài)創(chuàng)新以及其他以消費者為基礎的微創(chuàng)新，必須成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)；基于對消費者深入認識的服務和不斷自我提升，是爭取領先的唯一基礎，零售的組織管理形式都必須圍繞著點做重大的變革；企業(yè)必須建立在互聯(lián)網生態(tài)中的“變換價值”，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式來提升自身在“網”中的廣度和厚度。

　　在談到中國如何吸取國外國外藥店的經驗時，王錦表示，在研發(fā)創(chuàng)新方面，我們建議中國企業(yè)可以考慮三個方面的角度：

　　第一個是說對于真正突破性新藥研發(fā)的投入和風險管理。這個聽起來好象非常的簡單，但是在我們接觸到的企業(yè)當中，真正對什么叫做我們公司新藥研發(fā)取得成功，能夠清晰的闡述企業(yè)非常少，就算在這些企業(yè)當中，對這樣的定義從研發(fā)到公司，管理層是不是有一個共識，這樣的企業(yè)就更加少。所以我們認為對新藥研發(fā)的成功，首先需要清晰定義，這樣才可以指導這個公司在漫長的新藥研發(fā)征程當中能夠一直堅持下去。

　　第二個是說要建立開放性的創(chuàng)新平臺，這個和我們前面提到全球范圍內我們看到的新藥創(chuàng)新研發(fā)生產力下降是聯(lián)系在一起的。我們也建議中國的企業(yè)，可以看一看，這些跨國藥企正在進行一些很有意思的一些嘗試，是不是對我們業(yè)務模式會有啟發(fā)？比如說像革蘭斯史克和英國商務部還有一些信托基金成立一個合資公司，這家公司專門做商業(yè)科技小型企業(yè)孵化器，和革蘭斯史克園區(qū)是捱在一起的，他們之間是可以相互滲透的。

　　創(chuàng)新的確是一個非常寬泛的概念，現(xiàn)在在談到創(chuàng)新的時候，特別談到創(chuàng)新理想的時候，更多時候指的創(chuàng)新里面最尖端，最前沿的，我們發(fā)現(xiàn)新的化合物實體這樣一個創(chuàng)新的過程或者結果。但是事實上創(chuàng)新可能有很多步驟，也可能有很多層次。

　　印度制藥工業(yè)他們經歷了一個過程，印度仿制藥很有名，可是這些企業(yè)在過去五到十年進行很多突破性新藥研發(fā)投入，到去年為止這些領先的印度的本土的制藥公司，他們投在新藥研發(fā)費用將近是一億美元。但是這十年的研發(fā)和這學大量的投資，到目前為止沒有產生任何突破性研發(fā)成果，說明突破性研發(fā)的難度或者說是風險。但是同時這些企業(yè)也在進行其他不同形式，不同層次上的創(chuàng)新。比如劑型的改進，新藥品要繼續(xù)的引入，比如說制造一些像復方這樣壁壘很高的技術上的創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新變成了有一些印度公司，他們的核心競爭力，甚至是公司增長和利潤主要來源。

　　在仿制藥國際化方面，第一個想強調知己知彼，今天談到仿制藥進軍國際的時候，我們要知道和過去已經有了很大的變化。不僅考慮道不同市場自身的吸引力，而且高度干住相關競爭對手在各個市場相對實力。比如美國和歐洲仿制藥市場競爭極其激烈，未來認為這個競爭更加白熱化，相比來說在拉丁美洲、俄羅斯、非洲新興市場哪怕印度仿制藥企業(yè)他們起步比較晚，布局相對比較弱，可能對我們是一個提供一個機遇。

　　另外，關于產品組合的選擇，因為對于大多數的仿制藥來講歸根到底到最后是一個成本的比較，是一個時間上的競爭。所以我們一定要深入的要細致的挖掘，根本的優(yōu)勢可能來自于我們能夠具備一些特別低成本的原料藥的渠道，比如已經擁有的，而且可以保持的某種技術工藝方面的優(yōu)勢。

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（責任編輯：譚艷麗）